大型企業在整個企業管理層次上，設置作為領導班子成員的副職時，有以下幾點需要特別關注：1.使副職明確作為決策者的角色，要敢于表達不同意見，切實承擔起決策責任。2.領導班子成員不宜過多，有的國有企業中，領導班子成員多達十幾人，致使決策效率非常低下。研究表明，領導班子合適的規模為6人～9人以下。3.應選擇具有交流能力的人做副職。4.班子會應有良好的運行規則，保證決策的順利進行。包括定期的會議、明確的議題、詳細的會議記錄等。5.應考慮不同的專業背景、工作經驗和性格的合理搭配。
對于中小企業而言，管理效率是第一位的，在任何管理層次上都沒有必要設置作為領導班子成員的副職。
在正職與副職組成委員會對企業(部門)進行集體領導的組織體制下，執行層面，正職與副職有兩種可能的安排。(如圖1-A、1-B所示)
兩種情形下，正職與副職同時有兩個角色，一是決策，一是執行。1-A中，行政權力(執行權力)由正職負責。1-B中，正職與副職在各自分工內行使行政權力。在上個世紀80年代以前，黨的各級委員會設多個書記，同時設第一書記，就是采用的1-B形式。這個形式一個突出的缺點就是執行效率特別低下，因此在改革開放之后，為提高行政效率，采用了1-A的形式，突出第一書記負責制，同時名稱上也做改變，第一書記稱為書記，其他書記稱為副書記。對于一個市場經濟中的企業來說，不論從法律還是管理效率角度，都不能采取1-B的形式。但有時為了避免總經理濫用職權，部分公司董事會設置一個常務副總經理分管財務或人事，實際上采用了1-B的形式。還有一種專職的副職，即只有決策角色，而沒有執行角色。設置這類副職時一般是因人設崗，要么此人的經驗對于決策非常重要，要么他是某一利益方的代表。
1-A模式下，正職與副職的關系非常微妙，組織政治是不可避免的。例如主管某一方面工作的副職享有在委員會中與這方面工作相關決策的提議權，副職不能理性區分決策和執行兩種角色，對與自己提議相異的集體決策，在執行中進行阻撓、拖延。
因此，崗位要求從三個方面考慮：知識技能、解決問題、承擔責任。1-A模式下，承擔責任方面，正職與副職的崗位要求基本是一樣的；知識技能和解決問題方面，正職的崗位要求應比副職稍高，因此正職與副職的薪酬不應有特別大的差距。
作為“儲君”的副職
職場貼士：簡歷是要把你所有優點都要很好的展示出來，所以簡歷要多動腦筋，不能千篇一律，也不能過于夸大其詞，但還要給人留下印象，留下懸念，讓他看了你的簡歷，還想在見到你的人。
