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　　我們認(rèn)為，尋求新成長的經(jīng)理人所面臨的最大挑戰(zhàn)是欠缺顯要且適合的機(jī)會(huì)，這也引領(lǐng)我們得出一些不同的建議.為指引像英特爾和麥當(dāng)勞這類追求新成長的公司經(jīng)理人，我們提出發(fā)展新事業(yè)的六項(xiàng)原則.

　　原則一：繼續(xù)投資於核心事業(yè)我們一再聽到這種對核心事業(yè)失去信心的故事，英國的擴(kuò)陶茲纖維公司（Courtaulds）的經(jīng)理約翰。史丁（John Steen）稱這種情況為「策略來回旅程」（strategic round trip），他解釋道：

　　你認(rèn)為核心事業(yè)成長得不夠快速，因此，你投資於新事業(yè)，但新事業(yè)績效不彰，七年后，你公司的境況比你當(dāng)初開始關(guān)閉或出售最后一個(gè)新事業(yè)時(shí)的境況還要差。我看著我的公司三度發(fā)生這種情形。

　　～我們將在至四章更詳盡探討專注於核心事業(yè)的議題～

　　原則二：不要被迷人的市場引誘，但要辨識(shí)難得的機(jī)會(huì)關(guān)注於成長市場，這種心態(tài)是可以理解的，因?yàn)榻?jīng)理人無不尋求成長，但是，不要忘了，所有競爭者都是如此。要想創(chuàng)造價(jià)值，經(jīng)理人應(yīng)該專注於公司具有優(yōu)勢的市場，而不是成長中的市場，實(shí)際上，相較於那些吸引每位急於追求成長的經(jīng)理人的"未來明星事業(yè)"，在不是那么熱門的領(lǐng)域，或許更容易創(chuàng)造價(jià)值。經(jīng)理人應(yīng)該尋求的是他們的公司可以在競局中引進(jìn)某項(xiàng)特殊資源或能力的機(jī)會(huì)。

　　這項(xiàng)建議只有兩種例外情況：「狗市場」（dog markets）和「難得的機(jī)會(huì)」（rare games）…請看《成長的賭局》第二章-提高成功機(jī)率～

　　原則三：尋求優(yōu)勢，不要玩數(shù)字游戲許多人認(rèn)為，公司必須設(shè)置專職的創(chuàng)業(yè)單位，以處理這么大量的新事業(yè)發(fā)展方案，管理為數(shù)眾多的投資.同時(shí)，由於得花上幾年的時(shí)間，才能產(chǎn)生一或兩個(gè)成功的新事業(yè)，因此，公司需要源源不絕提出新事業(yè)方案的補(bǔ)給管線，就像公司設(shè)有新產(chǎn)品發(fā)展流程及專職的人員一樣，公司也必須設(shè)置專門的新事業(yè)發(fā)展流程。事實(shí)上，這種數(shù)字游戲是不正確的、輸?shù)牟呗浴?/P>

　　對於新事業(yè)方案，經(jīng)理人應(yīng)該有選擇性：只投資於公司具有明顯優(yōu)勢的新事業(yè)機(jī)會(huì)。有時(shí)候，這意味著完全不投資於任何新事業(yè)方案，有時(shí)候則可能代表只投資兩或三個(gè)新事業(yè)方案，但特定的組織層級(jí)絕對不能投資於十個(gè)或十二個(gè)新事業(yè)方案，公司也絕對不能投資於四十四個(gè)新事業(yè)方案。

　　原則四：對你的技能抱持謙遜態(tài)度在評估新事業(yè)時(shí)，應(yīng)該對你公司目前的技能抱持謙遜態(tài)度。

　　競爭者具有難以觀察到的優(yōu)勢，再加上新市場有所謂的學(xué)習(xí)成本，在不熟悉的情況中，經(jīng)理人會(huì)犯錯(cuò)，例如過度投資於行銷、過度設(shè)計(jì)產(chǎn)品、供應(yīng)商管理不當(dāng)?shù)鹊取Ｆ髽I(yè)經(jīng)常使用收購來克服學(xué)習(xí)成本，但是，收購多半得付出溢價(jià)，這就是為何新事業(yè)必須設(shè)定至少百分之三十的利潤優(yōu)勢的原因。若學(xué)習(xí)成本或收購溢價(jià)可能很高，期望的優(yōu)勢就必須更高，例如百分之五十或百分之百的利潤優(yōu)勢，以確保扣除成本后，還能有顯要的優(yōu)勢。

　　～第五章更廣泛地探討學(xué)習(xí)成本，并在第六章更詳盡地討論幼苗事業(yè)～

　　原則五：尋找有潛力的人才，其重要性不亞於新事業(yè)機(jī)會(huì)的潛力創(chuàng)投業(yè)流行的一句格言是：在挑選事業(yè)計(jì)畫作為投資對象時(shí)，只需要考慮三樣?xùn)|西─管理團(tuán)隊(duì)、管理團(tuán)隊(duì)、管理團(tuán)隊(duì)。這個(gè)原則也同樣適用於大型公司里的新事業(yè)方案。

　　大型公司總認(rèn)為，在其龐大的人才池里，必定能找到可勝任新事業(yè)計(jì)畫領(lǐng)導(dǎo)工作的經(jīng)理人；它們認(rèn)為，真正的挑戰(zhàn)是找到好的事業(yè)計(jì)畫，讓經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)。這種見解與方法或許在現(xiàn)有事業(yè)里行得通，但在發(fā)展新事業(yè)方面，卻是行不通。在現(xiàn)有事業(yè)里，許多經(jīng)理人了解產(chǎn)品、市場是精髓；但卻忽略公司本身是否擁有能夠發(fā)展此事業(yè)機(jī)會(huì)的人才，這往往導(dǎo)致新事業(yè)計(jì)畫以不適任的領(lǐng)導(dǎo)力作為起始。

　　～第五章及第七章更詳盡地探討辨識(shí)新事業(yè)機(jī)會(huì)與人才的重要性～

　　原則六：抱負(fù)與目標(biāo)必須務(wù)實(shí)在尋找新事業(yè)，經(jīng)理人的工作應(yīng)該是辨識(shí)機(jī)會(huì)，看看其中是否有值得支持者，亦即探究機(jī)會(huì)的潛力，而不是找機(jī)會(huì)來填補(bǔ)成長缺口。因此，由訂定時(shí)間期限的計(jì)畫團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)執(zhí)行開拓新事業(yè)機(jī)會(huì)的工作，會(huì)比設(shè)立一個(gè)新事業(yè)發(fā)展單位負(fù)責(zé)執(zhí)行此工作來得更理想。

　　～第七章更深入討論有關(guān)目標(biāo)的設(shè)定，以及該如何組織與執(zhí)行發(fā)展新事業(yè)的工作～

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