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萬科是什么？

說明一流企業(yè)只需要2秒，比如，世界最大軟飲料公司，不用猜，可口可樂。介紹萬科需要多長時(shí)間？萬科遠(yuǎn)沒有達(dá)到世界一流企業(yè)的知名度，需要6秒鐘“中國城市住宅開發(fā)商、上市藍(lán)籌、受尊敬的企業(yè)”，用6秒鐘把萬科是什么、行業(yè)地位、客戶口碑說得一清二楚了。一個(gè)公司用越短的時(shí)間說清楚，就越成熟、越有影響力。如果回到15年前，我用十分鐘的時(shí)間都介紹不清萬科是干什么的。

當(dāng)今中國新型企業(yè)仍喜歡做多元化，曾經(jīng)業(yè)務(wù)多元化的萬科從1994年開始，致力于從多元化轉(zhuǎn)型專業(yè)化的道路。一個(gè)企業(yè)要把注意力放在核心業(yè)務(wù)和自己的核心優(yōu)勢(shì)上，因?yàn)槠x航向而失敗的例子太多了。不懂得放棄永遠(yuǎn)什么也得不到，做減法有時(shí)候比做加法更重要。

不應(yīng)該把企業(yè)做規(guī)模作為目標(biāo)，比如進(jìn)入世界五百強(qiáng)之類，而要做出自己的核心競(jìng)爭力，而要形成核心競(jìng)爭力，就必須專業(yè)化。

談戰(zhàn)略　　3+X布局

萬科逐步形成一條“3+X”的全國投資布局模式——“1”珠江三角洲、“2”長江三角洲、“3”環(huán)渤海灣，“X”為其他區(qū)域經(jīng)濟(jì)中心。萬科在“3”個(gè)核心區(qū)域的深耕已見成效。近幾年，以廣州、深圳為核心的珠三角，上海、杭州和蘇南為主的長三角以及北京、天津、青島、大連為主的渤海灣，每年貢獻(xiàn)的銷售額分別在150億元、130億元和100億元左右。

無論是個(gè)人還是機(jī)構(gòu)，資源總是有限的，再大的機(jī)構(gòu)，也受制于這一點(diǎn)。因此，萬科提出3＋X布局，把有限的資源布局在長三角、珠三角、環(huán)渤海三個(gè)最富裕、最有活力、最有消費(fèi)能力的區(qū)域，以及成都、武漢這樣的省會(huì)城市和區(qū)域經(jīng)濟(jì)中心城市。這樣，能在管理上相對(duì)集中，區(qū)域廣告投放的有效性、覆蓋面大大提高，住宅產(chǎn)業(yè)化的物流配送能在比較經(jīng)濟(jì)、有效的半徑內(nèi)實(shí)施。當(dāng)然，最重要的一點(diǎn)還是，這些區(qū)域的人群，是最有消費(fèi)能力的。

但是，隨著經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化和萬科自身發(fā)展的需求，“X”戰(zhàn)略也在適時(shí)扮演起更為重要的角色。而這一次，昆明成為其中重要的一顆“棋子”。

偉大的公司還有故事嗎？

2004年，萬科成立二十周年了。為此寫了一本半自傳體的書《道路與夢(mèng)想》，回顧、總結(jié)20年的發(fā)展之路。書中的結(jié)論之一：萬科未來沒有故事了。我以為：企業(yè)做大了、做規(guī)范了，能夠正常地運(yùn)作、正常地發(fā)展，自然也就沒有“故事”了，就像可口可樂、麥當(dāng)勞，有故事嗎？

可惜，我對(duì)萬科的判斷是錯(cuò)的。2007年10月，因?yàn)?ldquo;拐點(diǎn)論”，我本人和萬科被推向了風(fēng)口浪尖；2008年5.12大地震，我個(gè)人陷入“捐款門”……萬科不是沒有故事了，而是才開始啊。

2008年，中國的經(jīng)濟(jì)進(jìn)入調(diào)整期。過去的一年，萬科在持續(xù)增長了23年后第一次經(jīng)營規(guī)模和利潤負(fù)增長；萬科的總市值也大幅下滑。2008年9月，我世界第14座最高峰——登希夏邦馬峰，盡管過程順利，事實(shí)上，這是自等雪山以來，第一次忐忑不安的心情進(jìn)山的，因?yàn)榉康禺a(chǎn)“拐點(diǎn)論”對(duì)萬科團(tuán)隊(duì)帶來的經(jīng)營壓力。我曾判斷“偉大的公司是沒有故事的”，從過去的2008年說明萬科距“偉大公司”還遠(yuǎn)著呢。

進(jìn)而論之，作為“綜合服務(wù)，質(zhì)量好的、符合生態(tài)”的標(biāo)準(zhǔn)，差距就更遠(yuǎn)了。

王石的符號(hào)式“不行賄”

2009年6月份，《南方周末》為紀(jì)念創(chuàng)刊二十五年，選了8個(gè)人作為“時(shí)代標(biāo)桿”，我游行成為標(biāo)桿之一，編輯給了三個(gè)詞：（1）企業(yè)教父、（2）探險(xiǎn)家、（3）不行賄者，選其一作為標(biāo)桿特征。我選了“不行賄者”。

大家知道，行賄是違法的事情。大家也都知道，在中國做企業(yè)，‘不行賄’是多么值得稱道的品質(zhì)。不行賄因該是企業(yè)管理的底線吧，最起碼的企業(yè)道德準(zhǔn)則。但，最低的法律標(biāo)準(zhǔn)竟成為受尊敬企業(yè)家的難得的、有點(diǎn)不可企及的道德準(zhǔn)則，我感覺很荒唐。是王石的荒唐？《南方周末》的荒唐？還是時(shí)代的荒唐？

一些商人、企業(yè)家通過賄賂官員，獲得特權(quán)或機(jī)會(huì)，確實(shí)能在短時(shí)間內(nèi)賺取大量財(cái)富。問題是，一旦官員仕途中落，或者貪污被查，公司從此一蹶不振，甚至企業(yè)家面臨牢獄之災(zāi)。即使公司能幸免于難，通過這種模式，競(jìng)爭力只會(huì)越來越萎縮，很難發(fā)展壯大。

不行賄作為一個(gè)底線，很多人認(rèn)為不可能，或者認(rèn)為可能，但很難。萬科二十幾年的的發(fā)展歷證明，不行賄是可行的。至于說“難”，程確實(shí)很難，但不像想象的那么難。有人質(zhì)問，你王石可以不行賄，整個(gè)公司呢？難道你萬科就沒有行賄過嗎？一個(gè)公司，如果從制度上確定不行賄，財(cái)務(wù)上就無法支出行賄的款項(xiàng)。作為萬科，制度上不允許行賄，行賄的資金哪出呢？盡管很多人不相信，但24年過去了，還沒有揭發(fā)一啟萬科行賄的案例。作為一家公眾上市公司，萬科接受社會(huì)公眾監(jiān)督。

管理哲學(xué)：簡單、透明、規(guī)范、責(zé)任

做任何事，企業(yè)文化、工程技術(shù)、人際關(guān)系，所有一切，把握四個(gè)原則：一、簡單不復(fù)雜；二、透明不封閉；三、規(guī)范不權(quán)謀；四、責(zé)任不放任。

簡單而不要復(fù)雜，保持簡單而真誠的人際關(guān)系，舉賢避親；透明不封閉，在信息披露、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)上保持高度透明；規(guī)范不權(quán)謀，企業(yè)管理制度化、規(guī)范化，不行賄、不尋租；要責(zé)任而不要放任，精細(xì)致遠(yuǎn)、大道當(dāng)然。

許多企業(yè)家羨慕我有大量的時(shí)間用在戶外活動(dòng)、探險(xiǎn)登山上，經(jīng)常提問的是：你是如何培養(yǎng)接班人的？我的回答：從不培養(yǎng)接班人！1999年辭去萬科總經(jīng)理職務(wù)的時(shí)候，我曾說過：“我給萬科帶來了什么？選擇了一個(gè)行業(yè)、培養(yǎng)了一個(gè)團(tuán)隊(duì)、建立了一個(gè)制度、豎立了一個(gè)品牌。我不相信培養(yǎng)接班人的可靠性，但卻相信團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)、制度建立的必要和重要性。

絕不拿地王、不帶頭漲價(jià)

2007年12月，我曾公開聲明，“萬科今后絕不拿地王”；一年過去了，房地產(chǎn)市場(chǎng)明顯轉(zhuǎn)暖，一些城市又出現(xiàn)了搶地的地王價(jià)格。萬科仍明確“決不拿地王”的態(tài)度。一些大城市的房價(jià)又飛速上漲，萬科無法阻止房價(jià)上漲，但絕不做房價(jià)上漲的領(lǐng)跑者。“地王”的盲目爭奪有一種好大狂的嫌疑，對(duì)于一個(gè)成熟的企業(yè)家來說，要有一種“淡泊名利”的胸襟。“價(jià)格上漲之時(shí)，將上漲的價(jià)格讓利給消費(fèi)者，而絕不去帶頭，或是做相應(yīng)的推動(dòng)，堅(jiān)持做自己，才是企業(yè)長久發(fā)展之計(jì)。”王石表示，要做到管理“收拳”，從銷售型企業(yè)向技術(shù)研發(fā)型公司轉(zhuǎn)型，才是一個(gè)企業(yè)所追求的。

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