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　　用人唯賢，還是任人唯親，這是兩種截然不同的用人方針。前者是指不論親疏恩仇，只要是賢才就用；后者則是先不論“才”與“不才”，是自己的親友或知己者，方信而用之。你認同嗎？其理由是，一個人的親友畢竟有限，在有限的人數中選拔人才，必然數量少而質量不高，而若那些不被信任的“外人”，另尋出路，投奔他方的話，無意中是在為敵對勢力輸送人才，其結果自然是削弱了自己，助長了對手。

　　外企常走“內部晉升”這步棋

　　近日，一項對200家外資企業的調查顯示：當企業出現職位空缺時，一般采取先內部后外部的辦法，公司在“內部晉升”時，多為同部門晉升，故多由本部門原直接上司推薦。 調查顯示，27%的公司的管理人員和20%的公司非管理人員主要來自于合資方中方的原有員工；其中9%的公司稱其管理人員和5%的公司稱其非管理人員為長期雇傭。當管理崗位出現空缺時，67%的公司采取內部提升或轉崗；2%的公司在人才市場上招聘；1%的公司由政府任命。當非管理崗位出現空缺時，55%的公司采取內部提升或轉崗；45%的公司在人才市場上招聘。每年離開公司的管理人員為4%，非管理人員為6%.

　　從上述調查可以看出，在現代人力資源管理下，當企業內崗位出現空缺時，采取“內部晉升”是非常普遍的做法。但是，這并非意味著企業里的“皇親國戚”們就有機可乘了，現任中國平安保險公司人力資源總監的臺灣人士顧敏慎先生指出：“中國人也講究‘內舉不避親’。也就是說這個人，只要他有才能的話，不管你是不是老總或什么經理的親戚，都將被委以重用。不過，作為一個國際化的大公司，在‘內舉’時首要的是要把用人機制作為一把衡量的尺子，在企業內定下來，適合我的就用，不適合的不用。”

　　既給員工機會又可節約招聘成本

　　“內部晉升”令員工可以在公司有發展的機會。廣州拓培人力資源顧問有限公司總經理丘樂忠表示：“‘內部晉升’對企業內部有能力的員工無疑是一個留住人才的正面的手段之一，因為這樣可以鼓勵的員工進一步提升自我的能力。而且對于企業來說，這也是一個節約成本的方法，因為由內部提升上來的員工提升后的薪金往往沒有原來職位員工或外聘人員的薪金高。”

　　丘樂忠同時認為，“內部晉升”在執行時除了考慮員工能力和公司內部環境平衡問題外，還需要因應公司不同的發展階段及外界環境來定。舉例說：如果一間企業正在處于迅速發展的階段，公司架構在迅速的擴大，而職位也出現比較多的空缺，這時我們則建議企業在補充職位空缺時采用外部招聘的方式。因為這時公司更需要有經驗及能力的員工來鞏固公司的架構，而沒有太多的時間慢慢培養員工。而在經濟不景氣的情況下，企業出現職位空缺時，則可以考慮采用“內部晉升”的方法。因為這樣既可節約公司成本，同時被提升的員工也較熟悉公司的運作環境。當然無論采用那種方式填補空缺，在企業的角度最重要的找到適用的人才。

　　“內部晉升”不等于近親繁殖人才

　　現階段，無論是外企或國內企業的管理方式會逐漸靠近，外企的企業文化逐漸形成有中國特色，而國內企業則參考外資企業優秀的管理模式而不斷提升。其實當內部出現崗位空缺時采用“內部晉升”的操作共性比較大，區別在于大家的考慮問題的出發點相異。外資企業在“內部晉升”之前，會著重考慮到員工以后的發展。對于培養穩定的有能力的員工除了要有一個良好的工作環境外，讓他看到在公司有其發展的空間和晉升的機會無疑是一個上上之舉。而國內企業在“內部晉升”之前則比較注重成本問題。

　　但無論如何，企業最注重的經濟效益，能為企業帶來效益是被重用的員工，相反不能直接或間接為企業帶來經濟效益的員工即使有“關系”也不會被重用。“近親繁殖人才”的現象近年逐漸減小，尤其在上規模的企業。近年，很多企業都采用績效考核的方法對員工的工作進行量化考核，這無疑是避免“近親繁殖人才”的最好方法。

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