格局不同、角色互異，因此造成了老板與員工在視野與心態(tài)的根本差別。身為員工的你，不妨用「老板心態(tài)」，工作挑難的做、不滿于現(xiàn)狀、用最少資源尋求最大產(chǎn)出……，學(xué)習(xí)如何當(dāng)老板。
如果你是個工程師，生產(chǎn)線機臺突然出了問題，你會花5個小時找出問題根源，還是用1個小時找出暫時解決方案？
如果你是個項目經(jīng)理，對手下個月要推出類似產(chǎn)品，但你的產(chǎn)品研發(fā)卻遇上瓶頸，你會延后上市，還是先推出可用版本，日后再改進？
如果你是個業(yè)務(wù)主管，老板把你放到一個冷門的新市場，你會認為那里毫無機會而自動放棄，還是把它視為藍海，先努力耕耘再說？
如果你是位營銷主管，新產(chǎn)品上市，你只有三成勝算，你會砸下千萬做營銷，還是先保守觀望？
今天當(dāng)你成為這些員工的老板，要為公司盈虧負完全責(zé)任，你覺得你的思考邏輯會和之前一樣，還是會有所不同呢？
換了位置，也換了腦袋
或許，你還沒感受到員工和老板在思考邏輯上的差異，那你不妨聽聽Mike的故事。
Mike（化名）曾是某家跨國企業(yè)的業(yè)務(wù)主管，后來創(chuàng)辦了自己的生技事業(yè)，從員工變成了老板，現(xiàn)在正經(jīng)營自己創(chuàng)立的第二家公司。最近，Mike跟供貨商簽了一張合約，言明對方只要出貨，就可得到130萬貨款。但眼看已經(jīng)付了100萬，貨還是有瑕?恪?nbsp;
「你再交不出能用的貨，我就不會支付剩下的30萬。要不然，就去告我！」Mike衡量公司的現(xiàn)金流量，盡管平日關(guān)系良好，還是決定向?qū)Ψ搅滔潞菰挕?nbsp;
「如果還待在以前那家企業(yè)，我可能會看在長久合作的關(guān)系上，睜一只眼閉一只眼，把30萬付清，」Mike坦承，自行創(chuàng)業(yè)后，他對資源的使用態(tài)度有了極大轉(zhuǎn)變，對挫折的忍受力也驟然增強。
Mike也遇過員工被罵了幾句，就挫折地想遞辭呈。他跟對方說：「我每天要面對銀行、投資人的直接挑戰(zhàn)。我能對銀行賭氣說『你不貸款給我？那公司關(guān)掉好了』嗎？」雖是玩笑話，但Mike的語氣中卻帶著老板的韌性。
「公司就像自己的孩子，我必須不顧一切保護它。」Mike說，就是這種個人和公司是「共同體」的心理，造成了老板與員工視野與心態(tài)的根本差別。
Mike角色轉(zhuǎn)變的經(jīng)驗，讓我們恍然大悟：「員工出錯，有公司和老板扛，但老板卻必須與公司共存亡。員工把所有的事，都連結(jié)到自己個人績效，所以看不到大格局；老板把所有的事，都連結(jié)到公司整體績效，所以必須看大格局。」
更上一層來看，接獲任務(wù)或遇到困難時，員工若是能從老板的角度，思考宏觀的解決方案，不但能避免上下之間許多不必要的誤解，減少效率延宕，還能強化公司整體執(zhí)行力。
比如說，機臺出問題，找出暫時解決方案把貨趕給顧客，可能就比徹底修好機器重要；領(lǐng)先對手推出新產(chǎn)品，可能就比研發(fā)出完美產(chǎn)品獲利更多；開拓?zé)o人發(fā)現(xiàn)的全新市場，更可能比投資舊市場機會更大。
天天學(xué)習(xí)如何當(dāng)老板
或許，你認為當(dāng)領(lǐng)薪水的員工，卻用當(dāng)頭家的態(tài)度工作，最后只是老板賺到。但104人力銀行董事長楊基寬認為，工作挑難的做、不滿足于現(xiàn)狀、隨時學(xué)習(xí)新技能、用最少的資源尋求最大的產(chǎn)出等，都是員工需謹守的「工作基本原則」。
「員工不是為老板上班，而是為『原則』上班，」楊基寬把這種工作態(tài)度，稱為「員工身，老板心」。就算你只是個基層員工，但如果你天天都在練習(xí)如何「當(dāng)老板」，學(xué)得一身好本領(lǐng)，哪怕無人賞識？
進一步來看，在景氣好、機會多的年代，一個好老板就可以撐起一家公司。然而，經(jīng)濟成長率動輒破10%的榮景已經(jīng)不再，海外競爭者紛紛涌入國內(nèi)市場，科技創(chuàng)新更加速了外部環(huán)境的改變，在在都考驗著企業(yè)的應(yīng)變能力。
「一家成功的企業(yè)，要不必須快速反映環(huán)境變化，要不就是持續(xù)創(chuàng)新以造成改變。創(chuàng)業(yè)家精神（entrepreneurship），正是能帶來這些優(yōu)勢的管理方法。」哈佛商學(xué)院（Harvard Business School）副院長、創(chuàng)業(yè)管理學(xué)者史帝文生（Howard.H.Stevenson）直言。
近代美國與臺灣兩位最佳經(jīng)理人，奇異（GE）前總裁杰克‧威爾許（JackWelch）與臺積電董事長張忠謀，他們也曾是企業(yè)內(nèi)的員工。當(dāng)威爾許執(zhí)行多項經(jīng)營策略上的創(chuàng)新，與張忠謀提出「晶圓代工」的商業(yè)模式時，都曾面臨其它人的質(zhì)疑。但他們都勇于追尋機會，不局限于目前擁有的資源，才能做出沒人做過的事，也達成了無人能及的成就。
從這兩位專業(yè)經(jīng)理人身上，我們可以發(fā)現(xiàn)，在他們當(dāng)上企業(yè)最高負責(zé)人前，就已經(jīng)開始用老板的方式來思考了，這與史帝文生對「創(chuàng)業(yè)家精神」的定義可說不謀而合。因此放眼未來，工作者想要更上一層樓，成為替企業(yè)開疆拓土的中堅份子，能像老板一樣思考，具有更高層的決策邏輯、視野格局，將是必備的工作態(tài)度與能力。
像老板一樣思考
此外，企業(yè)組織要成功，不能再靠創(chuàng)業(yè)者獨撐大局，而是要打團體戰(zhàn)。華頓商學(xué)院創(chuàng)業(yè)中心（Wharton’sSolC.SniderEntrepreneurialCenter）負責(zé)人麥克米蘭（IanC.MacMillan）把創(chuàng)業(yè)家精神加以延伸，提出「創(chuàng)業(yè)家經(jīng)理人」（EntrepreneurialManager）的概念。他指出，即使是穩(wěn)定、成熟的企業(yè)，也需要能像老板一樣思考的經(jīng)理人，他們能一肩承擔(dān)商機的不確定性、盡力幫組織獲得外部資源，彷佛公司就是自己的一樣。
威爾許就是麥克米蘭心目中「創(chuàng)業(yè)家經(jīng)理人」的典范。在奇異1996年報中曾提到，奇異向來致力于塑造一種氣氛，讓每個員工都堅信「做每件事都有更好的方法，一定要把知道這種方法的人找出來，并親自學(xué)會這種方法。」在威爾許擔(dān)任奇異總裁的20年間，他為公司訓(xùn)練出千百位具「老板眼光格局」的經(jīng)理人，分掌奇異在全球250個事業(yè)體，也一起把奇異帶上前所未有的高峰。
郭臺銘領(lǐng)軍的鴻海集團，則是另一個培養(yǎng)創(chuàng)業(yè)家經(jīng)理人的搖籃。郭臺銘的管理風(fēng)格令許多人望之卻步，鴻海關(guān)系企業(yè)、群創(chuàng)光電總經(jīng)理段行建卻認為，如果被郭臺銘「操」完，只看到他的嚴厲、而忽略他的做事態(tài)度，其實是損失。他對《商業(yè)周刊》形容：「跟郭臺銘創(chuàng)新事業(yè)，你們這些小朋友看到的是『操』，我看到的是機會，不到那個高點根本看不到。在下面看到的是黑，我看到的是亮一片。這是最大的差異。」
這陣子在進行采訪工作的時候，我也會問那些成功的創(chuàng)業(yè)家和企業(yè)經(jīng)理人一個問題：「什么是你已擁有、但你的員工仍在學(xué)習(xí)的know-how？」我發(fā)現(xiàn)，「創(chuàng)意思考」「貫徹執(zhí)行」「眼光格局」「尋求資源」「工作態(tài)度」，是老板們最常給我的答案。
或許，身為員工，你還需要多年的經(jīng)驗與歷練，才能爬到那個高點。但現(xiàn)在就開始向老板學(xué)習(xí)站在高點做決策所需要的know-how、能力。你的未來，將會是亮一片！ 來源：價值中國
職場貼士：每一個員工都必須明白，老總不是慈善家，他也做不了慈善家，他只會為你的使用價值買單。
