分類: 面試技巧 職場詞典 編輯 : 職場知識(shí) 發(fā)布 : 10-07

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 　專訪人物：

　　雷海濤：1992年進(jìn)入東芝，2001年組建“東芝中國研究開發(fā)中心”，并擔(dān)任所長。去年10月，他出任東芝（中國）有限公司副總裁。

　　俞軍華：2000年5月進(jìn)入東芝（中國）有限公司工作，現(xiàn)擔(dān)任東芝（中國）有限公司人事部副部長。

　　雷海濤對東芝企業(yè)文化感受最深的是“尊重人、創(chuàng)造豐富價(jià)值和為社會(huì)做貢獻(xiàn)”。作為東芝（中國）有限公司副總裁兼研究開發(fā)中心所長，雷海濤認(rèn)為，尊重人，就是尊重顧客、股東、員工和所有人，對東芝的員工來說，不論其背景如何，都要把個(gè)人的多種價(jià)值觀和個(gè)性，按能力與工作成果公平、公正地進(jìn)行評(píng)價(jià)，讓員工抱有目標(biāo)意識(shí)，盡量發(fā)揮自己的才能，“把合適的人放到適合的崗位”。

　　已有130年歷史的東芝公司今年7月在美國《財(cái)富》雜志世界500強(qiáng)的排名中名列第72位，目前在全球有339家合資、獨(dú)資公司，其中63家在中國，在中國的員工達(dá)兩萬人。

　　據(jù)了解，中國本地員工占東芝中國公司員工總數(shù)的98％，在各公司中，有80％的部長、科長等公司中上層管理人員是中國人。近幾年，東芝集團(tuán)每年都在中國增加員工2000～3000人。

　　由于東芝業(yè)務(wù)涉及數(shù)碼產(chǎn)品、電子元器件、社會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施、家用電器和其他業(yè)務(wù)，而各個(gè)分公司都是獨(dú)立的法人，對招聘的員工要求也不盡相同。

　　對進(jìn)入東芝（中國）公司的員工來說，一般要經(jīng)過3次面試。在第一次面試之前一般會(huì)對簡歷進(jìn)行遴選，第一次面試是初選，經(jīng)過用人部門和人力資源部門有關(guān)主管一般性的面談；第二次是筆試，主要考察應(yīng)聘者的業(yè)務(wù)能力和處理問題的方法；第三次為總裁面試，主要就應(yīng)聘者是否認(rèn)同東芝的企業(yè)文化，或能否適合相應(yīng)的工作進(jìn)行最后的判斷。

　　雷海濤說，“對技術(shù)研發(fā)部門來說，由于追求創(chuàng)新，可能工作的環(huán)境更自由一些，部門也會(huì)營造一些有利于創(chuàng)新的內(nèi)部小環(huán)境；而對工廠來說，主要是產(chǎn)業(yè)化合作，對員工要求可能更嚴(yán)謹(jǐn)一些”。

　　自2001年4月，雷海濤受公司指派組建“東芝中國研究開發(fā)中心”以來，已經(jīng)在中國招聘了60多名研發(fā)人員，主要是應(yīng)屆畢業(yè)生。據(jù)介紹，研發(fā)中心對新員工的選擇主要看三個(gè)方面，首先，應(yīng)聘者不僅要專業(yè)對口，最好也有一些實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)，動(dòng)手能力強(qiáng)；其次，要看人的品質(zhì)和團(tuán)隊(duì)精神，包括個(gè)人的協(xié)調(diào)能力、社會(huì)責(zé)任感和性格能否融入東芝的企業(yè)文化；第三，應(yīng)該有比較廣泛的知識(shí)面。

　　和許多新興公司不太一樣的是，東芝的管理層很多都是從公司內(nèi)部提升，雷海濤說：“因?yàn)閺墓緝?nèi)部提升的人員，熟悉很多部門的內(nèi)容和流程，更容易適應(yīng)這個(gè)崗位。”

　　俞軍華介紹，對進(jìn)入東芝公司的員工來說，東芝有“靈活”的教育培養(yǎng)制度，公司會(huì)通過上下級(jí)關(guān)系，公開、公正地評(píng)價(jià)每個(gè)員工在工作中的成果，同時(shí)尊重員工的積極性，為員工提供提升自己職業(yè)生涯的機(jī)會(huì)。為給員工提供更好的教育培訓(xùn)，公司不僅鼓勵(lì)員工善于學(xué)習(xí)，而且支持一些員工從事與工作相關(guān)的高等教育，并在2003年3月17日，公司專門成立了“東芝中國教育學(xué)院”，該學(xué)院主要針對中國員工有計(jì)劃地開展各類培訓(xùn)，從而使員工在知識(shí)、技能、素質(zhì)等各方面進(jìn)一步提高。

　　盡管雷海濤在東芝已經(jīng)工作13年了，但和日本東芝公司的員工相比起來，他到公司的時(shí)間并不長，“在日本企業(yè)，還有一個(gè)和中國企業(yè)不一樣的地方，員工可能是‘終身雇傭’，這種制度有好的一面，正是這種人才的延續(xù)性，使得日本制造更加精細(xì)，使公司對員工的投資帶來更高的回報(bào)”。

　　

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