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【內容提要】由于我們的經驗不足，以及公司管理經營理念和文化的局限，我們永遠地錯過了一次難得的機遇。面對一個新的市場，賀志強的高瞻遠矚加上我們這個團隊的嘔心瀝血，我們在技術、產品和時間上占有了先機，卻最終與機遇失之交臂，功敗垂成。
1999年初，我們的產品經過試生產，即將投入市場。盡管國內有兩家其他的公司和我們基本同時開始開發同樣的產品，但是他們好像遇到了一些困難。產品遲遲沒有消息。我們將成為全球第一家提供中文版Windows CE掌上電腦的廠家。大家充滿了一種前所未有的興奮和期待。
由于QDI在國內沒有銷售產品的部門，所以集團領導決定，這個業務或者劃歸聯想電腦公司，或者交給聯想科技發展有限公司。不允許QDI自己成立業務部門來做這個業務。經過反復商談，最終的決定是，此業務交由聯想科技發展有限公司，在其下面成立聯想消費電子有限公司，我作為消費電子的副總經理負責研發和生產。
可能怕我有想法，所以在做這個決定的會議上，集團領導專門作了解釋。
我部門在聯想工作多年的員工，深知總經理和副總經理的本質區別，極力慫恿我爭取總經理的位置。但是我沒有做這方面的努力，一方面我感到自己能力有限，另一方面我也確實沒有做一把手的欲望。
1999年新財年開始，我離開了賀志強，加入到了聯想科技的團隊中。除了在消費電子公司的職務外，開始我還被任命為聯想科技發展有限公司的助理總經理，6月底又提升我為聯想科技的副總經理。
由此，我正式走進了聯想的中高管理層。負責聯想科技的郭為幫助我開始了我職業生涯的一個新的階段。
我們的產品隨即投放市場，引起了比較強烈的積極反響。同時，我們也面對來自市場和消費者的巨大壓力。市場銷售部不斷反饋回來各種各樣的產品問題，可是產品卻始終供不應求。公司決定：因為新產品質量沒有把握，而且今年我們作為新業務，集團給我們的條件也比較寬松，沒有當期盈利的要求，所以把每月產品的產量限定在了一個比較保守的數字上。我們求穩的作風，起了主導作用。這與新業務的拓展需求，產生了實質性的沖突。
每月的生產任務，在生產線上只需要最多一周的時間便可完成。這些產品每次還沒有下生產線，就被我們的銷售代理分光了。但是我們一點都沒有閑著，因為市場銷售部不停地要求我們改進產品，大家疲于奔命。而在同一時間，“商務通”借助強大的市場攻勢，迅速膨脹。
1999年8月，我們在南戴河參加暑期干部培訓班。外地某平臺總經理在會議期間找到我，非常奇怪地問：“掌上電腦在我們那里賣得非常好，你們為什么不多生產一些？”
我們負責另一部分工作的副總經理曾經找到我，提出了一個建議：“謝耘，公司對好多事情都不拿主意。干脆以后我聽你的，你來做主算了。”經過了幾年的工作，我已經明白了我應該遵守的游戲規則。對這個建議，我只能婉轉地推辭。
在“商務通”橫行全國的時候，我們曾多次受到批評。到當年的10月份，公司已經面臨分拆的局面。我們的業務，便一直維持這個狀態直到財年底。
當時我和劉晨暉曾經測算過這個業務從先期投入算起，實現盈虧平衡所需要的年銷售量。按照當時市場的情況，實現這一目標并不困難。
1999財年結束后，劉曉煒統計下來我們的產品的返修率沒有超過百分之四。2000年，公司分拆之后，劉曉煒到外地拜訪經銷商。四川的一個經銷商不解地問他，為什么在去年我們的產品不停地修改，搞得他們有點不知道如何賣了；他們認為當時產品存在的問題，并不影響產品的銷售。但是，我們的銷售人員當時并不這樣看。
由于我們的經驗不足，以及公司管理經營理念和文化的局限，我們永遠地錯過了一次難得的機遇。
面對一個新的市場，賀志強的高瞻遠矚加上我們這個團隊的嘔心瀝血，我們在技術、產品和時間上占有了先機，卻最終與機遇失之交臂，功敗垂成。
職場貼士：追求完美的人與那些愛拖延的人浪費的時間一樣多。瓦霍維婭公司前董事長托馬斯·R·威廉斯發現，許多在銀行界工作的年輕人不知道什么時候該停止研究方案，什么時候該著手結束工作。那些接受培訓的人倒應該向工程師學習一些東西，工程師們懂得，他們應在某一日期前拿出可能的最佳方案。即使方案不那么完美，但是他們已經在規定的期限內做了最大的努力。
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