第二年：
繁華背后危機重重
在第一年的基礎上，盡管于總制定了一系列新的營銷舉措，包括精心打造核心競爭力和核心產品，培育一部分影響力大、輻射力強的新市場，以及進一步做大做細西北市場，等等，但是對在第一年當中存在的問題，未能進一步克服和改善，最終導致了市場投入和利潤互不協調。
制度體系缺乏監管機制
應該說，每個企業都有一套比較規范的制度體系，但為什么有些問題還是不能有效地規避或克服呢？其實，原因很簡單，缺乏一種執行措施和行之有效的監管機制。
于總作為行業經驗豐富的高管人員，制定的一系列制度不可謂不全，但卻缺乏一種對該制度體系進行督導和嚴格的審批、驗收的有效的監管機制。
當時，偌大的一家公司，對于市場的每筆預算、申請和投入，除去財務的基本成本審核外，幾乎沒有任何監管力量。尤其是市場中心，存在更大的職能缺失。市場費用如何批復？市場投入的比例如何控制？市場費用是否被應用到市場當中？市場費用如何審核？等等。由于缺乏監管機制，使一些制度形同虛設。進一步說，這一年當中，負責該企業某一區域的主管人員只要稍微動些心思和雜念，富得流油談不上，至少混個肚肥溜圓。
業內人士曾在分析國內一些企業和國際知名巨頭企業的促銷活動時，得出結論：同樣形式的促銷活動，成效之所以出現巨大反差，關鍵是前者的很大一部分活動費用，直接進了營銷人員和客戶的口袋，只有一小部分的費用落實到了實處；而后者卻將很大一部分費用花在了實處。這表明：國內一些企業在營銷推廣行為中，普遍缺乏執行和監管機制。
市場和品牌發展不協調
在該企業大肆擴張階段，產品本身得到了很大改進，品牌影響力也與日俱增。但為什么營銷網絡和終端控制卻得不到同等強化？總結分析發現：除去存在執行力不足及缺乏監管機制外，還與于總過于注重品牌推廣、忽略市場拓展和建設有關。
在于總主持工作期間，由于系統地開展了一系列品牌提升活動，該企業的品牌影響力在行業內已產生了很大影響力，知名度和影響力一度進入了行業前十名，這一點值得肯定。但是，他卻忽略了市場網絡和終端推廣的力度。而正是由于市場和品牌發展的不對稱，造成了長期以來，名實難符的局面。
成本未能得到有效控制
對一個企業來說，倘若每筆費用都未能真正投放到市場上，而是私下進了客戶或業務人員的口袋，那將是最大的悲哀！
第一年作為全國布局和網絡構建階段，公司各方面的市場投入力度均遠高于同行競爭對手，但為什么最終還是未能把市場真正建立、培育起來，沒能盡快轉化為經濟效益？個中原由值得回味！當然，這也為于總最終的黯然退場埋下了伏筆！
不重視自身軟實力建設
在于總主持工作的很長一段時期內，陷入了一個矛盾階段。他既不滿意于營銷中心各部門的主管工作能力，又不愿意進行重點培養，或是引進高級管理人員加以充實和強化職能。時間一長，于總開始逐步傾向于企業的外腦。
其實，在內部人才和外部人才的使用上無法把握一個適度的原則，是很多企業高管容易犯的一個通病，于總也不例外。
在于總主持工作的第二年，幾乎將有關企業發展戰略導向和年度規劃、包裝、設計等一系列凸顯思想和創意力的工作，全部交于一家關系較好的合作單位。對方無需進行深入考察，只要在去年的計劃或策略基礎上稍加修飾，即形成了第二年的計劃綱要。而且，計劃綱要制定后，拿到各個區域市場，幾乎很少能適用。最終，每年花上百萬元的代理費用換取的計劃綱要，形同一紙空文。
第三年：
曇花一現，黯然退場
這一年，適逢該企業集團公司新舊老板更替階段。新老板上任后，于總被提升為企業集團副總經理，主管酒類項目產業，并通過董事會決議形式，進一步明確了于總的工作地位。但看似平靜和向上的背后，卻暗涌不斷。
縮減開支，呈現危機
首先，新老板上任后，企業集團財務逐步介入營銷中心財務管理，開始注重效益的提升，并停止其他產業項目對酒類項目的支持性費用補貼。隨后，集團財務下發通知，依靠回款額度核撥市場支持或投入費用。該通知一經下發，反響巨大，原本高昂的支持費用，瞬間縮水一半，激起了市場人員與客戶的極大不滿和抱怨。在不滿和抱怨聲中，人心開始渙散，人員流失現象嚴重，團隊力量逐步減弱，精心培育兩年之久的市場，由于缺乏后續性跟進，最終逐步改弦更張。
由此，于總開始以繼續巡查市場為由，經常往返于市場之間，很少回到營銷中心總部坐鎮指揮。
收縮戰線，保守拓展
新老板上任后，首要的工作就是組織集團財務骨干進駐公司營銷中心財務總部，清查營銷中心近3年的業務往來賬目。重點審核這3年來的市場投入和效益產出明細，以進行整體分析和審計。最終，通過審計分析得出結論：3年期間，市場和品牌雖得到很大提升，但開發全國市場投入過大，利潤一直負向經營。
隨后，集團組織召開董事會議進行討論，最終一致通過縮減開支，收縮戰線，退出全國市場，采取3年前的保守型市場拓展策略，將精力重點放在大本營市場。
很快，駐外省區域分支機構人員，或撤回總部，或離職另謀高就。一夜間，該企業悄然完成了戰略轉移工作。
集團介入，黔然退場
作為公司高管人員之一，可能自集團公司簽發限制費用支持、按回款額度核撥費用的通知之日起，于總已經明白：在用不菲費用精心培育了近3年的市場未能轉化為經濟效益的時候，資本已經等不及了——開始發生“兵變”！
在最后一次由集團高管人員主持的營銷中心全員會議上，對于過去3年的工作成效，該企業集團一負責人給予了義正詞嚴的評定：“……第三年，總計回款8000余萬元，直接花費的費用卻超過了5000余萬元，這還不包括成品酒的成本費用……”
這幾句話雖然簡單，卻毫不留情地概括了于總空降該集團以來的功過。
時隔半月后，就在該集團重新調整戰略布局和營銷中心組織架構之時，筆者也獲悉：于總已空降至西部另一家酒企，開始了新一輪的職業生涯。
作者，崔巍，歡迎探討思想交流心得。聯系電話: 0371－61624008，電子郵件: cuiwei008@126
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