分類: 職場生存 職場詞典 編輯 : 職場知識 發布 : 05-02

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　　隨著知識經濟時代的到來，國家、地區和企業間已經從傳統的資本投資和規模經濟競爭轉向人才的競爭，對人力資本的爭奪已直接影響到企業的生存和發展。

　　在人力資源管理的5P模型：識人（perception）、選人（pick）、用人（placement）、育人（professional）、留人（preservation）中，選人是起點。因此，招聘當之無愧地成為企業能否保持持續競爭力的最大砝碼之一。

　　招聘在現代企業中的重要作用

　　招聘和選拔不僅是人力資源管理的第一關，對于企業的生存和發展也具有戰略意義。

　　招聘是企業獲取人力資本的重要手段。企業要生存并持續發展，就必須招聘，最大限度地爭奪有限的高素質人才，以保證在激烈的市場競爭中立于不敗之地。成功的招聘可以為企業挖掘優秀員工，使其成為未來企業發展的中堅力量。

　　招聘的結果直接關系到企業能否保持優良的員工素質和合理的結構。招聘工作是人力資源系統的輸入環節，其質量的高低直接影響著企業人才輸入和引進的質量。

　　招聘的結果會直接影響企業的人員流動率。有效的招聘系統聘用合適的員工進入企業，并使員工的發展目標與企業保持一致，做到人盡其才，才盡其用，有效地留住人才，從而減少企業人員的無序流動。

　　招聘的結果會直接影響人力資源管理的費用控制。有效的招聘使企業招聘活動的開支既經濟又有效。如果招聘到的員工能力素質足以勝任工作，那么無形中就減少了培訓與能力開發的額外支出，有效地降低了人力資源的管理費用。

　　招聘的結果會直接影響到企業的外部形象。招聘的過程也是營銷的過程、吸引注意力的過程和樹立良好形象的過程。成功的招聘可以為企業樹立良好的雇主形象，為企業贏得的聲譽將不斷吸引優秀人才加盟其中。

　　招聘渠道

　　《三國演義》當中劉備三顧茅廬請諸葛亮出山的故事家喻戶曉。在信息化時代的今天，如何廣開求才之路，如何以更低的成本高效使用納賢渠道，對于每一家企業都是一種考驗。

　　按照招聘人員來源方式的不同，招聘可分為內部招聘和外部招聘。企業出現空缺位置時，既可以選拔內部員工，也可以吸收外部新鮮血液，哪種渠道更為合適取決于招聘職位的要求、組織的文化、外部環境資源狀況等因素。應牢記“適用的才是最好的”原則，最終達到高效率、低成本的目標。

　　常見的招聘渠道有：

　　1.發布媒體廣告

　　媒體廣告是常見的一種招聘方式，容易引起注意。但事先無法預測應聘的人數及其素質，而且費用高，是較為被動的方式。

　　2.舉辦、參加人才招聘會

　　招聘會是招聘的一種傳統方式，可以實現面對面的交流，立即填補職位空缺。但往往受到宣傳力度的局限，應聘者的數量和質量難以保證，效力較低。

　　3.校園招聘

　　校園招聘是選擇新人的最佳方式。很多學校都有自己的畢業分配辦公室，負責學生的畢業分配。將招聘需求發布在布告欄里，并將其納入學校的工作計劃中，往往可以收到較好的效果。

　　4.電話拜訪

　　打電話也是很有效的招聘方法。但在沒有事先通知的情況下，需要有經驗的招聘人員，掌握較強的電話拜訪技巧，才能達到良好的收效。

　　5.內部員工推薦

　　通過內部員工推薦候選人，同時制定鼓勵政策發動員工參與到招聘和推薦活動中來，快捷有效，避免浪費時間甄選不知名的求職者。

　　6.互聯網

　　互聯網已成為企業尋找潛在求職者的時尚方式。一個有經驗的招聘者利用網絡可以找到許多具有良好潛質的求職者，而且成本較低。同時，利用企業來吸引求職者也是最好的方式之一。

　　7.獵頭公司

　　對于企業急需的高級管理和技術人員，企業可考慮與獵頭公司合作。廣泛的資源和專業的招聘服務使得獵頭公司的招聘成功率很高，但由于獵頭的收費較高，企業必須考慮自身的承受能力。同時，選擇獵頭公司時應該關注其實力及擅長的行業領域。

　　招聘程序

　　規范的招聘程序一般包括以下步驟：

　　第一步，管理部門制定年度（或周期更長的）人力資源規劃。人力資源管理部門通過規劃和現狀對比，了解目前人力資源的短缺程度，包括數量和結構兩個方面。

　　第二步，根據規劃，確定需招聘人員的數量、質量和類型。同時根據人員層次的不同，報請相關部門和領導予以批準。

　　第三步，尋找潛在的職位候選人。尋找方式要根據外部市場人才供給情況、工作職位的類型和層級以及企業的性質、行業、規模等來決定。

　　第四步，為確保最合適的候選人得到職位，通常需要科學的甄選過程。根據求職者填寫的個人簡歷，招聘人員按照一定的衡量標準，與申請職位的相關程度，進行加權評分，并依此決定哪些人有資格參加初試。

　　第五步，初試通常為筆試。通過一份設計妥當的筆試問卷，考查候選人的能力、悟性、智商、專業知識，問卷具體內容根據職位和企業文化而定。

　　第六步，復試通常為一輪或幾輪面試，這也是一種最為普及的甄選手段。分別由不同部門和層級的人員主持，不同的崗位設計不同的內容，事先需要進行詳細的設計和周密的安排。結構化面試是獲得正確甄選結果的有力保障。

　　第七步，人力資源管理者對候選人的申請資料中各項內容進行必要的核實。在條件允許的情況下，應對候選人過去的經歷進行詳細核實。

　　第八步，通過面試的人員，還需要進行體格檢查，并最終簽訂雇傭合同。

　　如何進行甄選

　　甄選的目的是針對招聘工作的需要，經過測試、評價和比較的手段從備選的應聘者中取其精華，去其糟粕。常用的方法有筆試、面試、評估中心、背景調查、文件筐測驗等，企業可根據實際需要進行選擇與組合。

　　1.面試

　　面試是通過與應聘者之間面對面的交流，深入了解應聘者的素質、能力及求職動機的一種人員甄選技術。它比筆試更為直觀、靈活和深入，不僅可以評價出應聘者的學識，還能考察應聘者的能力和個性特征等。面試的缺點是主觀性大，評判標準難以控制，而且比較費時費力。

　　非結構化面試由于選題的隨意性，存在面試過程短、偶然性大、沒有清楚的條理等問題。目前更多的企業選擇有效性和可靠性更高的結構化面試，事先安排好問題，根據應聘者回答的情況進行評分。測評要素標準化、結構化，使得不同的應聘者之間有可比性。

　　2.筆試

　　初試后，選出一批考慮錄用的應聘者參加筆試，可以進一步考察應聘者各項條件是否符合崗位要求。筆試的內容往往包括普通知識、專業知識以及心理測試。一份有價值的試卷，可以較準確地反映出應聘者的能力。但對試卷的出題者要求較高，特別是專業知識的試卷，需要精通專業的人直接出題，因此成本較高。

　　3.評估中心

　　評估中心是一個甄選運作的方式，而不是一個地理概念。它是通過評估參加者在相對隔離的環境中的一系列活動，以團隊作業的方式，客觀地測定應聘者的管理技術和能力，為企業發展選擇和儲備所需的人才。評估中心被認為是當代管理中識別有才能管理者的最有效工具。由于評估中心涉及到多名應聘者和多名評估者，要使用多種方法，過程的進行又要求深入而細致，因此費時費錢。同時這一方式側重于競爭，不利于培養雇員的合作精神。

　　4.無領導小組討論

　　無領導小組討論，一般是放在筆試、面試之后進行，將應聘者劃分為不同的小組，每組人數5～9人不等，不指定主持人或召集人，大家地位平等，要求就某些爭議性比較大的問題進行討論，往往沒有正確答案，最后要求形成一致意見。討論進行期間，主試者一般在不干擾和分散討論者注意力的環境中進行觀察。評分標準主要分為組織協調能力和專業技術能力兩個方面。

　　5.文件筐測驗

　　在招聘測驗時，企業提供一種具有真實性的模擬情況，要應聘者處理應聘崗位上的公文案例。公文案例包括文件、信件、備忘錄、上級指示的電話記錄、報告等。通過每人一次大約5～10份文件，判斷應聘者作出決定、協作、撰寫回信和報告、制定計劃和組織安排的能力。

　　6.背景調查

　　如果測試帶有一定推斷性質的話，背景調查則是黑紙白字的事實。聘前測試是為了預測未來，而背景調查是追述過去，并作為未來表現的參照指標。

　　現代企業招聘中存在的誤區

　　每增加一名新員工，企業的成本就會上升，而招聘中的失誤往往使企業承擔著人才流失等帶來的風險。因此，企業在招聘時也要更趨小心，避免走進以下誤區：

　　1.優秀的應聘者越來越少。過去，許多企業都有類似“終生制”的雇傭觀念。而如今，這種觀念已經改變。企業對員工的忠誠度越來越低，通過裁員與重組削減勞動力成本；雇員對企業顯示的忠誠同樣與日俱減，他們頻繁地跳槽，即使想方設法地招聘到優秀員工，也不能保證他們會一直干下去。因此，企業要想招聘到優秀的員工，招聘渠道的多樣化是至關重要的。

　　2.被簡歷打動。有的應聘者的簡歷非常優秀，在面試的過程中通過精心的準備，回答問題也很出色，但是有時卻可能是偽裝出來的。招聘人員可以通過簡歷大致地了解應聘者的情況，初步地判斷出是否需要安排面試，但應盡量避免通過簡歷對應聘者做深入的評價，也不應該使簡歷對面試產生影響。

　　3.被光環效應迷惑。在招聘時，招聘人員可能會由于應聘者的優秀外表或某些出色表現，而把聰明、能干等優點一并加在他身上。為避免″光環效應″產生的不良后果，需向應征者索取一些他自己已準備的報告或近期的工作證明材料，作為評估能力的客觀依據。

　　4.招聘條件越高越好。一些人才市場的資深人士指出，現在許多企業出現了用人要求與職位需要脫節的現象，要求應聘者具備3～5年的工作經驗、35歲以下、碩博畢業等條件。這樣就把那些沒有工作經驗的大學畢業生拒之門外，同時錯失那些年富力強的中年骨干。低技能的崗位用高技術的人才從事，結果不但留不住人才，還造成人才的極大浪費。

　　5.不同的面試官對同一個應聘者的結論不同。面試如果沒有清晰的結構和明確的判斷標準，面試官會對不同的應聘者提出不同的問題，同時會使用不同的標準評估同一職位的應聘者。

　　6.招聘就是提問和判斷。許多人力資源管理人員并不知道如何設計并進行合理的招聘工作，認為招聘就是簡單的提問和進行判斷。其實，多種甄選方法的合理組合運用對于保證招聘工作的質量是至關重要的。

　　7.面試就是閑聊。面試官如果沒有遵循以工作崗位為中心的面試提問，就會把很多時間浪費在閑聊上。依靠閑聊進行面試的面試官，根據他們是否與應聘者進行了良好的溝通而作出判斷。

　　8.網絡招聘是傳統招聘的補充。隨著因特網的迅猛發展，那些忽略互聯網招聘優勢的企業有可能在人才戰爭中落后于競爭對手。

　　9.招聘只有在需要的時候才做。企業許多時候是臨時抱佛腳，出現危機時匆忙地進行招聘，很容易使標準降低，或者忽略應聘者的負面因素。企業的招聘應該是一個連續的過程，應在沒有招聘需求情況下仍然對外招聘企業可能需要的人才，儲放在備用名單之內，健全企業的人才儲備庫。

　　不同的企業有著不同的用人哲學和判斷標準，無論選擇怎樣的渠道、流程和甄選標準，關鍵是策略和標準必須切實符合企業的需要，以保證高質量的招聘工作有序展開，為企業發展找到最適合企業需要的人才，并做到人盡其才、才盡其用。將員工的個人目標與企業戰略目標有機結合，激發員工更多的潛能，推動企業發展。

　　[招聘案例] 國際名企的聘人之道！

　　摩托羅拉：全方位招聘與突出重點策略

　　摩托羅拉公司的招聘渠道多種多樣，幾乎囊括了現有的所有招聘方法，目的就是全方位地尋求與發現人才。

　　摩托羅拉認為，從戰略眼光看，公司應該致力于自己培養人才。所以，摩托羅拉每年招聘的新員工中，應屆大學畢業生要占50%的比例。每年摩托羅拉都招收許多大學生到公司實習，經過了解和甄選，很多符合要求的學生成為正式員工。

　　

職場貼士：在職場中，“逆來順受”已經行不通了，當你辛苦完成一份工作時，卻因別人的一句話就搶了所有功勞，在此時如果你選擇沉默、不懂得爭取自己的權益，那么老板可能認為你樂于接受這樣的安排。扮演職場中刻苦耐勞的“阿信”并沒有錯，但適時表達自己的意見、感受以及溝通卻是關鍵，為自己設定一條底線，該堅持的原則還是得守住，否則接踵而來的無理要求，將可能讓你無法承受。

 

  

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